Внутренний и внешний аутсорсинг Печать

Своя рубашка ближе к телу

Иногда аутсорсинг внутри холдинга становится гораздо более выгодным и удобным способом отведения отдельных функций, чем привлечение специалистов «со стороны». И в первуюочередь, внутренний аутсорсинг интересен крупным компаниям, где непрофильные виды деятельности могут стать полноправным бизнесом

 

«Внешние» недостатки

По замечанию многих специалистов, внешний аутсорсинг таит в себе достаточно существенные недостатки и «подводные камни». Прежде всего, это связано с тем, что квалифицированные специалисты такими контрактами, как правило, не увлекаются. По данным компании Kelly Services CIS, по схеме аутсорсинга работают чаще всего молодые люди до 30 лет, которые таким образом хотят набраться опыта в разных компаниях из разных отраслей. Естественно, о высоких профессиональных качествах здесь говорить приходится не всегда.

Кроме того, некоторые специалисты уверены, что услуга по предоставлению временного персонала могла бы развиваться гораздо интенсивней, имей она под собой правовую базу. В России не существует юридически безупречных схем оформления отношений по заемному труду. Например, известны случаи, когда сотрудник, оформленный в штат кадрового агентства, через суд доказывал, что он находится в трудовых отношениях с той компанией, где фактически работает. Это сводит на нет важное преимущество временного сотрудника для работодателя - возможность его произвольно уволить.

 

Большая компания – большие возможности

Некоторые компании, понимая все недостатки и риски внешнего аутсорсинга, предпочитают находить иные способы оформления «сопутствующего» персонала.

Конечно, под системой аутсорсинга понимается система оказания услуг организации лицами, не входящими в ее структуру, поэтому само определение «внутреннего аутсорсинга» многие специалисты не принимают. «Внутренний аутсорсинг не существует, - говорит PR-менеджер компании KellyServices Василий Сухомлинов. - Даже если компания создает дочернее предприятие, которое будет управлять одним из направлений деятельности (по примеру «Газпрома»), то юридически это будет чистый аутсорсинг, так как управляющая компания является самостоятельным юридическим лицом».

С другой стороны, если существование такого вида аутсорсинга и принимается, то не всегда считается правильным. «Безусловно, все зависит от величины и целей компании, - говорит директор Поволжского консалтингового центра Ольга Фокина. - Если компания небольшая, то создание непрофильного подразделения в любом его виде будет забирать средства из профильных направлений, что весьма ощутимо. Кроме того, это влечет за собой и распыление сил. Если же крупная или средней величины компания думает о новых видах вложений, расширении бизнеса, то почему бы не создать такую структуру в компании?».

Довольно часто при аутсорсинге управление возлагается на сам холдинг или входящую в него специальную организацию. При этом услуги хоть и будут оказываться отдельным юридическим лицом, но фактически будут подчинены менеджменту холдинга.

При этом штат обслуживающей структуры напрямую зависит от кадровой политики холдинга. Это могут быть как профессионально пригодные сотрудники из числа работающих на предприятии, которые владеют его спецификой, так и принятые извне, которым необходима адаптация. «В кадровой сфере внутренний аутсорсинг возможен в случае, если компания имеет сильную кадровую службу, которую можно выделить как самостоятельный хозяйствующий субъект – дочернею компанию, подконтрольную головной компании, - рассказывает директор Ассоциации управленческих кадров «Олимп» Наиль Таштабанов. - Это возможно, если имеется достаточное количество квалифицированных и правильно мотивированных специалистов по кадрам. В этом случае важно соблюсти необходимый баланс и не допустить оторванности дочерней кадровой организации от реалий повседневной деятельности головной компании».

С другой стороны, зачастую в холдингах осуществляется деятельность, которая, наоборот, не ведется в дочерних организациях. При этом в штате холдинга числятся менеджеры высшего и среднего звена, которые фактически не требуются для его функционирования, как самостоятельного юридического лица, но необходимы для обеспечения деятельности «дочек». Такой вариант внутреннего аутсорсинга актуален для компаний с разветвленной структурой, имеющей множество представительств в разных городах и странах.

В любом случае, по словам директора по развитию ЦКТ “Команда Профи” Светланы Фатеевой, преимущества внутреннего аутсорсинга очевидны: появляется прозрачность расходов и доходов вспомогательных подразделений, выстраиваются четкие бизнес-процессы, можно выходить на начисление зарплаты по ключевым показателям, применять мотивационные схемы, ориентированные на цели подразделения.

 

Затраты на экономию

«Целями внутреннего аутсорсинга является, во-первых, оптимизация деятельности и затрат внутреннего подразделения компании, занимающегося персоналом, - говорит Наиль Таштабанов. – И, во-вторых, желание получать дополнительный доход от деятельности этого подразделения на свободном рынке кадровых услуг». Внутренний аутсорсинг, добавляет Ольга Фокина, очень интересен крупным компаниям, где непрофильные виды деятельности могут стать полноправным бизнесом.

Однако, как известно, в любой бочке меда есть ложка дегтя. Иногда весьма заметная.

Сам термин «аутсорсинг» подразумевает передачу какой-либо функции организации внешнему провайдеру, поэтому такая структура может быть создана только как независимое юридическое лицо. «Тут важно понимать цели, которых придерживается компания, - поясняет директор лизинговой компании «АНКОР» Елена Виляева. - Они могут быть разными, начиная от диверсификации бизнеса и заканчивая снижением налоговых затрат. В последнем случае, когда созданная компания работает, например, по упрощенной системе налогообложения, возникают серьезные риски. Созданное агентство, куда принят персонал, который работает на основное предприятие, может быть признана аффелированной структурой». В таком случае, организация должна будет заплатить большие штрафы и возместить неуплаченную сумму налогов. Такая судебная практика в РФ уже есть. Поэтому желание сэкономить может вылиться в серьезные затраты.

К этому Светлана Фатеева добавляет, что основные стратегические риски, связанные с внутренним аутсорсингом – это риски недостатка финансирования основных функций, операционные риски, которые могут перерасти в стратегические (например, формирование отчетности), риск отставания развития вспомогательных функций от лучшей практики и как следствие, снижение эффективности компании в целом по сравнению с конкурентами.