Центр управленческих кадров «ОЛИМП»

Место одно – начальника два

Слияние компаний может стать причиной увольнения значительного количества сотрудников, что иногда негативно влияет на имидж компании

Случаи слияния и поглощения компаний давно перестали быть чем-то из ряда вон выходящим. Объединяясь, компании всегда становятся мощнее, выжить им на рынке становится проще. Чего не скажешь о коллективах, подвергаемых подобным преобразованиям. Проблем с кадрами, особенно среди руководителей мидл- и топ звена, при объединении не избежать. Но минимизировать можно

Как это бывает

Как отмечает директор по развитию бизнеса агентства по подбору персонала «УЛЬТРА-СТАФФ»Алексей Захаров, слияние компаний почти всегда связано и с возникновением кадровой проблемы: «Это, прежде всего, вопросы администрирования нового штата, уровня профессионализма линейных сотрудников объединяемых компаний и т.д.»

Как правило, такая проблема чаще возникает у крупных компаний. В Самаре тема формирования персонала при слиянии компаний в настоящее время особенно актуальна. В наши дни, в это время концентрации капитала, слияние различных компаний стало обыденным событием. Постоянно образуются новые холдинги, корпорации, наконец, просто покупаются производственные мощности конкурентной компании, либо компании, обеспечивающей производство. «Примерами таких слияний являются покупка американской компанией «ALCOA» Самарского металлургического завода, слияние компаний «Балтика» и «Вена». При покупке одной компании другой неминуемо встает вопрос о персонале. На примере компании «ALCOA» можно проследить, что перед ними встал глобальный вопрос о смене персонала. Западной компании необходим молодой высококвалифицированный персонал, тогда как компания «Самарский металлургический завод» не могла предоставить такой персонал в полном объеме, поэтому компанию жала большая работа по обновлению персонала предприятия. В результате был полностью сформирован административный персонал, заменено некоторое количество инженерных и производственных специалистов»,- комментируетВасилий Сухомлинов, специалист по подбору персонала компании «KellyServices». С компанией «Балтика» произошло то же самое. Компании пришлось расстаться с частью сотрудников отдела продаж не только компании «Вена», но и своего собственного персонала.

Однако увольнение сотрудников – далеко не единственный способ решения кадрового вопроса.

Новая власть – новые люди?

Естественно, процессы слияния компаний всегда сопровождаются ротацией, перестановками и увольнением части сотрудников. Уровень масштабности этих процессов определяется, прежде всего, причинами и целями слияния. По слова директора Ассоциации управленческих кадров «Олимп» Наиля Таштабанова, можно отметить 3 наиболее распространенных варианта слияния компаний: объединение, дружественное поглощение в результате добровольной продажи компании либо ее контрольного пакета акций, а также недружественное поглощение компании как результат целенаправленного захвата.

Понятно, что при каждом из этих видов слияния наблюдается своя кадровая политика. Так, если слияние произошло в результате объединения, то в этом случае кадровые изменения происходят, в основном, на уровне среднего и высшего звеньев управления. Следствием объединения являются оптимизация структуры управления, сокращение управленческого персонала высшего и среднего звеньев управления, сокращение издержек на управление, увеличение зарплаты оставшихся управленцев. На уровне низших звеньев, функциональных и производственных структур изменения обычно минимальны.

«Дружественное поглощение является обычно следствием приобретения сильной компанией слабой компании, обанкротившейся или близкой к банкротству. Результатом такого поглощения может быть частичная или полная ликвидация слабых производственных и управленческих структур поглощенной компании, реструктуризация и усиление оставшихся структур. Эти изменения сопровождаются увольнением большей части управленческого персонала, а также персонала ликвидированных структур»,- объясняет Наиль Таштабанов.

Недружественное поглощение в большинстве случаев является результатом поглощения одной компанией другой компании, вполне благополучной, но более слабой. Здесь, включая два предыдущих варианта, возможен вариант ликвидации поглощенной компании-конкурента с последующей распродажей ее наиболее ценных активов. Наиболее ценные специалисты ликвидированной компании переходят в штат новой компании, а остальные увольняются.

Дабы обезопасить себя от нежелательных увольнений, в силу отсутствия прозрачной статистики и понимания, что же происходит на самом деле при слиянии, многие специалисты рекомендуют сотрудникам компаний прописывать в контракте обязанности сторон на случай изменения условий их работы (статус, полномочия, мотивация, компенсация).

Однако все чаще персонал нового объединенного предприятия формируется не просто из числа сотрудников поглощающей компании, а из специалистов обеих организаций. И главным фактором отбора здесь становится уровень профессионализма кандидатов.

Тесты на совместимость

По мнению Оксаны Вороновой, …….«Бизнес-персонал», прежде чем заниматься кадровой политикой, необходимо понять, какой будет стратегия изменившегося после слияния и поглощения бизнеса, какие перемены произойдут в бизнес-процессах, чем будут заниматься люди: «Поняв стратегию и определив место, а также функции сотрудников, необходимо определить наиболее ценных работников в обеих участвующих в сделке компаниях. Избежать «бегства» кадров помогут меры по разъяснению ситуации, донесению до сотрудников их новых перспектив и задач, удержанию ключевых людей. Кроме того, необходимо формировать и кадровый резерв, способный «подстраховать» компанию в случае ухода работников по всем ключевым направлениям».

Естественно, персонал не всегда подвергается процедуре сокращения. Как правило, каждый сотрудник нового штата оценивается, и, если он соответствует требованиям, переучивается специфике работы в новой организации.

По словам Василия Сухомлинова, кадровая служба в данной ситуации играет большую роль: «Переход компании в новый статус всегда сопровождается стрессом для персонала. Каждый работник заботиться о своем уровне и стабильности своего положения. В этой ситуации отдел по работе с персоналом должен провести работу с сотрудниками компании. Персонал должен быть в курсе текущих событий и нововведений, замотивирован в изменениях и реструктуризации. Самое главное в данном процессе – сделать так, чтобы личное благополучие каждого сотрудника ни в коем случае не ухудшилось». Для этого каждого оставшегося в компании человека обучают работе по новым правилам, а для уволенных сотрудников иногда проводится процедура «аутплейсмента», которая представляет собой содействие уволенным сотрудникам в поиске нового рабочего места, когда (в идеале) уволенный сотрудник устраивается на работу в новую компанию с помощью уволившей его компании.

Кроме того, сокращения и прием сотрудников – это временно увеличившийся кадровый документооборот, требующий высокой квалификации сотрудников отдела кадров. Дабы решить возникающие проблемы, в ряде случаев привлекается кадровое агентство.

Особенности слияния

Как отмечает Василий Сухомлинов, во время смены персонала у компании могут возникнуть серьезные проблемы с репутацией: «Каждый уволенный сотрудник может винить в увольнении, в первую очередь, компанию, а не себя и свои результаты. В такой ситуации может сработать «сарафанное радио» о непорядочности компании, что испортит имидж компании на рынке в качестве работодателя».

Кроме того, персонал, попадающий под сокращение, согласно трудовому кодексу должен получить выходное пособие от компании, а если сокращается большое количество персонала, то компания может понести в связи с этим значительные затраты.

Увеличение затрат может быть и по причине того, что в процессе объединения двух корпоративных культур произойдет снижение качества работы каждого сотрудника, поскольку в этом случае не исключены различные внутренние конфликты. «То, насколько легко пройдет слияние двух коллективов, напрямую зависит от сочетаемости их корпоративных культур. Организационная культура дает персоналу чувство уверенности и стабильности. Зачастую сотрудников, принмающих различные ценности, принуждают работать вместе. При этом не проводится работа по смягчению или устранению противоречий»,- комментирует директор ЦКТ «Парашют» Наталья Тюрина.

Вот почему еще одна серьезная проблема, возникающая в процессе слияния – это увеличение текучести кадров. Как отмечает Наталья Тюрина, многие сотрудники добровольно покидают компанию после объявления о реорганизации. Причем обычно уходят наиболее ценные работники, которые всегда могут найти себе применение на рынке. В подобной ситуации задача предотвращения ухода ценных сотрудников становится одной из важнейших задач HR-менеджера.

Дабы избежать всех этих трудностей, новому руководству компании, по мнению большинства специалистов, необходимо тщательно продумать кадровую политику, формировать персонал согласно профессиональным качествам специалистов, особое внимание уделить укреплению корпоративной культуры, задуматься о судьбе уволенных сотрудников. Ведь во времена перемен тяжело всем – и инициаторам, и исполнителям.

Резюме

1. В результате слияния компаний персонал поглощаемой стороны чаще всего подвергается процедуре увольнения.
2. Непродуманная кадровая политика при слиянии может существенно испортить положительный имидж компании.