Главная Новости и публикации 28 октября 2006г. прошёл очередной «Круглый стол» на тему: «Командообразование. Конфликты. Управление конфликтами»
28 октября 2006г. прошёл очередной «Круглый стол» на тему: «Командообразование. Конфликты. Управление конфликтами» Печать
01.11.06 13:04

28 октября 2006 г. в Международном институте рынка прошёл очередной «Круглый стол» на тему: «Командообразование. Конфликты. Управление конфликтами»

«Круглый стол» организован Ассоциацией управленческих кадров «Олимп» в рамках программы «круглых столов» для управленческих кадров. Участие за круглым столом предполагает обмен опытом, мнениями, обсуждение интересных тем, актуальных для бизнеса и управления, дискуссии и общение в кругу коллег в открытой неформальной обстановке.

На встрече приняли участие 17 представителей компаний г. Самары. Были представлены 5 докладов:

1. «Типология личности и классификация предприятий - основа корпоративной культуры» - Эльтерман Михаил Юрьевич, Директор НОЦ «Современное образование».

2. Мастер-класс Директора КА «Азимут» Новосельцева Дмитрия Викторовича: «Конфликты. Управление конфликтами».
3. Мастер-класс консультанта компании «Доктор Лоджик» Барановского Александра Ивановича – «Причины, профилактика и способы разрешения конфликтов».

4. «Пути формирования эффективной управленческой команды - через конфликты к действию» - Яшина Елена Закировна, директор Центра Корпоративного Развития СГЭУ

5. Мастер-класс бизнес-консультанта, директора ГК «ИНИКОМ» Борисова Дмитрия Анатольевича - «Восемь заблуждений о командной работе: ложь, подменяющая цели создания команд: «вначале - команда, потом бизнес для команды»; ложь, разрушающая команду: «совместное лидерство» …………….. И как их избежать (на примере технологии проектной команды Process Quality Management от IBM).

Первый выступающий в своём докладе с самого начала обратил внимание участников круглого стола на то, что деятельность менеджера в большей своей части является творческим процессом, поэтому знание технологии и психологии творческой составляющей деятельности управленца можно рассматривать как один из инструментов управления предприятием, управления персоналом, в том числе инструментом командообразования. Выступающий выделил два аспекта управленческой деятельности:

- Организационно-технологический (то, что можно посчитать, формализовать). Этот аспект отвечает за следующие вопросы: каковы финансовые и управленческие показатели? Сколько процессов? Каковы их характеристики? Какова оргструктура ( штат, иерархия, система оплаты)?

- Гуманитарно-психологический (то, что с трудом поддается подсчету и формализации): Как я отношусь: к бизнесу, к себе, к персоналу, к клиентам? Как персонал относится ко мне? Какова атмосфера в коллективе? Что во мне мешает, а что помогает достижению моих целей?

Выступающий обратил внимание на важность понимания таких вопросов, касающихся личностного взаимодействия, как: кто Я? Как я понимаю окружающих? Как я отношусь к окружающим? Как окружающие относятся ко мне? Как понимание смысла работы влияет на результат?

К основным свойствам эффективного коммуникатора докладчик отнес такие как Воображение; Воля; Вера; Тайна. В подтверждение своих слов выступающий приводил строки и метафоры из произведений авторитетных мыслителей.

Следующий выступающий обозначил основные причины возникновения групповых конфликтов, возможные последствия конфликтов и методы разрешения конфликтов.

Причинами межгруппового конфликта являются взаимозависимость; различие в целях; ограниченные ресурсы; структура поощрения; различия в восприятии; различные цели; различные временные горизонты; несовпадение статуса; неточное восприятие; увеличивающийся спрос на специалистов

Этапы разрешения межгруппового конфликта: осознание проблемы; поиск решений; изменения и адаптация.

Методы разрешения конфликта: контроль и своевременное решение текущих проблем; формирование целей более высокого порядка; увеличение ресурсов; уклонение от проблемы; сглаживание проблемы; компромисс; авторитетный приказ; изменение личного состава; изменение структуры; поиск и выявление общего врага; вступление в переговоры.

Дисфункциональные последствия разрешения конфликта: изменения в группе; усиление сплочённости; усиление автократичного лидерства; нацеленность на действия; упор на лояльность; изменения между группами; ложные представления и негативные стереотипы, ослабление коммуникаций.

Следующий выступающий остановился на причинах конфликта административно-структурного характера. На примерах было продемонстрировано несколько характерных ситуаций возникновения конфликтов. Одна ситуация показывала, как наличие существующих в компании некоторых организационно распорядительных документов противоречат здравому смыслу или логике поведения личности, развития команды и командной работы. Другая ситуация показывала как конфликты при недостаточно отработанных технологиях распределения функциональных обязанностей между членами команды приводят к конфликтам.

Было отмечено, что каждый член команды выполняет ряд функциональных обязанностей. Если эти обязанности недостаточно чётко обоснованны необходимостью выполняемых группой задач или функции каждого члена команды распределены неправильно, то возникают условия для возникновения конфликта. Были обозначены две зоны : конвенционализированная и неконвенционализированная. Конвенционализированная зона – зона, где имеется возможность привести процессы к технологиям командной работы с чётко обоснованными функциями, которые распределяются между членами командами. Неконвенционализированная зона – зона, которая на данный момент не может быть приведена к технологиям и функциям. В этой зоне высокая вероятность возникновения конфликтов. Выступающий отметил, что руководству компании следует принимать меры по предотвращению возникновения конфликтных ситуаций. В этих целях формируются разного рода документы такие как, например, должностные инструкции, корпоративный или этический кодекс организации, где даются рекомендации и инструкции по разрешению конфликта или поведению в той или иной конфликтной ситуации.

Следующий докладчик выделил пять основных этапов формирования управленческой команды. Это - этапы творчества; иституционализации; предпринимательства; координации; сотрудничества. На первом этапе творчества формируется группа, которая инициирует идеи, формирует цели и задачи, определяет и выделяет лидера команды. На втором этапе иститутолизации, содержание первого этапа принимает формы, характеристики и начальные элементы структуры команды. Здесь определены и закреплены полномочия лидера и функциональное распределение ролей каждого из членов команды. На третьем этапе предпринимательства создаются действия и формируются процессы. На этом этапе достигаются первые цели, увеличивается численность команды, появляются и усиливаются функции контроля процессов и результатов. На этапе координации увеличивается количество сотрудников, создаются новые команды, усиливаются координирующие функции лидеров. Последний этап – этап сотрудничества лидеров и формирования новых целей.

Следующий выступающий обратил внимание участников круглого стола на ряд заблуждений о командной работе:

  1. ложь, подменяющая цели создания команд: "вначале - команда, потом бизнес для команды"
  2. ложь, разрушающая команду: "совместное лидерство"
  3. ложь, ослабляющая качественный состав команды: "в команде не может быть "Я"
  4. ложь, для Буриданова осла (группы?): "команда принимает решения на основе общего согласия"
  5. ложь, для бездельников: "работу делает не каждый, а вся команда"
  6. ложь, чтобы не начинать работать: "командная работа требует много совместного общения"
  7. ложь, для "веревочных" тренеров: "командная работа это в первую очередь личные отношения"
  8. ложь, разрушающая рабочие отношения: «индивидуальная ответственность за успех»

Развивая свои рассуждения, выступающий приводил примеры и аргументы, подтверждающие эти заблуждения.

Далее была приведена модель корпоративной культуры Дэнисона Р. Дэнисона, которая включает такие составляющие командообразования, как: адаптивность; вовлеченность; согласованность; миссия.

Выступающий обратил внимание на:

Семь методов принятия решения в команде:

  1. Консенсус
  2. Большинство
  3. Меньшинство (выделенная группа)
  4. Средняя позиция
  5. Экспертиза
  6. Авторитаризм
  7. Авторитаризм с дискуссией (обсуждение и обратная связь)

Элементы, разрушающие команду:

- Командная тирания: «Будь в команде – или проиграешь»

- Конкуренция: разрушает передачу информации и опыта;

- Избыточное сотрудничество: единообразие, замкнутость и групповое мышление;

- Стадо: подчинение важнее результатов. «Ядро» и запасные.

Необходимость общения:

- Для формирования доверия (первая фаза формирования).

- Для групповой работы (кросс функциональность, личный вклад, обмен информацией).

- Для принятия решения.

Ответственность за успех:

• Индивидуальные вознаграждения и цели команды

– Спортивные команды / гонорары звезд

– 20/80 к членам команды?

– Премиальный фонд - конкуренция.

– Япония: 30% индивидуальных компенсаций зависят от группового успеха.

• Стратегические направления и месячное жалованье.

• Что мотивирует?

– Скажите это деньгами. Участие в прибыли.

– Спросите их самих.

Действия по созданию команды от IBM:

• Соберите команду:

– Начните с лидера. Только не админ!

– Не более 12

– «семеро ждут одного»

• Осознайте миссию: «что такое наш бизнес?»

– Сформулируйте цели. «Мозговой штурм».

– Определите критические факторы успеха (КФУ)

• «мы должны …», «нам необходимо …»

• Не более 8

• и расставьте приоритеты (цели – ресурсы - график).

• План действий (мероприятия, процессы …)

– Каждый процесс должен иметь владельца.

– За одним менеджером не более 4 процессов.

– Менеджеры процессов – члены команды (КФУ).

По ходу докладов участники круглого стола задавали вопросы и обсуждали их. По окончании «Круглого стола» были подведены его итоги. При подведении итогов каждый участник высказал своё мнение по поводу того, что он вынес полезного от участия за «круглым столом. Участники отметили, что круглый стол в таком интерактивном, дискуссионном режиме является хорошей возможностью для его участников получать профессиональные знания, знакомиться c практическим опытом, а также услышать, как видят решение тех или иных проблем другие участники круглого стола. Были высказаны пожелания, рассматривать больше примеров из практической деятельности компаний.

 

 

Добавить комментарий