Центр управленческих кадров «ОЛИМП»

26 ноября 2005г. в Международном институте рынка прошёл очередной Круглый стол на тему: «Управление персоналом в условиях рынка. Системы мотивации персонала. Конфликтный менеджмент». Круглый стол был организован Ассоциацией управленческих кадров «Олимп» в рамках программы круглых столов организуемых Ассоциацией для управленческих кадров. Участие за круглым столом предполагает обмен опытом, мнениями, обсуждение интересных тем, дискуссии и общение в кругу коллег в открытой неформальной обстановке.

В заседании 26 ноября 2005 г. за круглым столом приняли участие 19 представителей различных предприятий Самары. Было представлено два доклада:

1. «Современный подход к формированию компенсационных пакетов ключевых сотрудников» - Григорьев Владимир Павлович, зам. генерального директора по управлению персоналом ООО «Весна», Председатель правления Самарского кадрового клуба.

2. «Фактор мобильности в корпоративной культуре компании» - Борисов Дмитрий Анатольевич, генеральный директор ГК «Иником».

Открыл заседание круглого стола директор Ассоциации Таштабанов Наиль Саведжанович. В своём вступительном слове он сообщил о целях программы круглых столов, о том, что программа сформирована по результатам опроса управленцев и направлены на повышение информированности и профессиональных компетенций управленцев.

Далее участники представились и сообщили о своих ожиданиях от участия за круглым столом, высказали наиболее актуальные проблемы в своей работе, для решения которых они надеются получить ответ или услышать аналогичный опыт решения.

Первая тема выступления была связана с таким аспектом управления персоналом как мотивация через материальное вознаграждение. Владимир Григорьев обратил внимание на то, что на сегодняшний день в этой сфере существует такое разнообразие понятий как заработная плата, оплата труда, вознаграждение за труд, компенсации и гарантии и иногда возникает проблема, какие же из них использовать. Особую популярность приобрели такие понятия как компенсационный и социальный пакет. Как соотносятся эти понятия? Что необходимо знать работодателю, его представителям, наемному работнику при заключении договора о трудоустройстве, что включить в систему компенсаций работника, как ею управлять? Выступающий более подробно остановился на механизме формирования компенсационного пакета ключевых сотрудников организации. При этом он отметил, что компенсационный пакет – это прямые и косвенные компенсации или возмещение организацией затраченных сотрудниками физических и умственных усилий в деятельность и развитие организации. Он включает в себя как заработную плату, так и различные виды денежных премий и доплат, а также другие косвенные вознаграждения и отчисления в виде отчислений на страхование, отпускные, больничные и т.д.

Понятие социального пакета, как правило, не включает в себя затраты на оплату труда и, по мнению выступающего, постепенно будет выходить из практики.

Владимир Григорьев особо подчеркнул важность одной из составляющих косвенных компенсаций – моральных компенсаций. В российском менталитете исторически сложилось так, что «на работу идут за деньгами, но работают за что-то другое». Поэтому такие понятия как доска почета с фотографиями, конкурсы мастерства и сегодня являются действенным механизмом мотивации. Другое дело, что эффект от них будет, если они реально и постоянно действующие и попадают туда люди по результатам аттестации и оценки как со стороны руководства, так и со стороны коллег. Правильно организованная система моральной компенсации дает неоценимо высокий и малозатратный эффект. Хотя определенную материальную часть моральная компенсация тоже имеет.

Далее докладчик определил задачи системы компенсаций, назвал принципы построения, а также правила моделирования и принципы назначения КП.

В конце своего доклада Владимир Григорьев особо подчеркнул, что компенсационный пакет не является способом удержать работника на предприятии, а является, прежде всего, способом повысить эффективность работника и получения прибыли.

По завершении выступления участники круглого стола задавали вопросы и говорили о своем опыте.

Второй выступающий, Дмитрий Борисов, в своём выступлении раскрыл важность мобильности персонала в корпоративной культуре предприятия.

Были выделены основные составляющие мобильности персонала такие как: брать на себя ответственность, готовность к риску; проводить изменения и перемены; навыки адаптации на новом месте; социальная адаптация в группе; способность к обучению. При этом докладчик отметил, что эти черты пока только формируются у большинства сотрудников наших предприятий и фирм. Изначально в России люди отличаются привязанностью к месту, где родился и вырос. Сегодняшнее развитие предполагает готовность уехать в другой город и регион, если появилась возможность успешно работать там. Адаптироваться на новом месте жительства, справиться с новыми трудностями, идти навстречу вызову времени – все это отличает людей мобильных и гибких, которые все более востребованы в наше время.

Далее в своем выступлении Дмитрий Борисов представил модель организационной культуры Дэнисона, а также результаты исследования на выявление возможности применения модели Дэнисона к российским условиям. Выборка составила 179 дочерних предприятий действующих в Москве и Санкт-Петербурге иностранных компаний, головные офисы которых расположены в Канаде, Германии, Финляндии, Франции, Швеции и США.

В модели использовались такие параметры измерения организационной культуры как вовлеченность, согласованность, адаптивность и миссия. Отмечалось, что они являются характерными чертами организационной культуры, связанными с эффективностью.

Результаты исследования показали, что адаптивность и вовлеченность — два наиболее важных измерения организационной культуры, характеризующие эффективную организацию в России. Еще два момента, важные в работе с персоналом, назвал Дмитрий Борисов. Связаны они с коллективным представлением о природе времени. Эдгар Шейн использовал их для описания организационной культуры.

Первое понятие – горизонт прогнозирования. Он связан с ориентированностью на прошлое, настоящее или будущее. Большинство россиян преимущественно ориентированы в прошлое, в лучшем случае - на настоящее. Есть даже понятие: «жить одним днем». В России всегда трудно было предсказать, что будет завтра. Но времена меняются и мы пытаемся организовать жизнь так, чтобы научиться планировать и прогнозировать. Часто бывает, что лучшего менеджера по продажам ставят начальником отдела продаж. Всегда ли это правильный шаг? Только тогда, когда этот человек ориентирован на будущее, а не только на сегодняшний успех и, соответственно, имеет продолжительный период прогнозирования. Для выстраивания стратегии продаж горизонт прогнозирования имеет решающую роль.

Второй момент – это восприятие времени. Оно может быть полихронным и монохронным. Монохронное предпролагает, что в момент времени делается только одно дело, дела заранее планируются по времени и выполняются последовательно. Авралы и незапланированные спонтанные вмешательства исключаются. Полихронный подход характеризуется одновременным ведением нескольких дел, приоритетом статуса над очередностью и возможностью спонтанных вмешательств.

Описанные параметры организационной культуры определяют стратегии найма, развития и мотивации персонала организации. Дмитрий Александрович подчеркнул важность этих параметров для построения системы измерения эффективности персонала. На сегодняшний день «целое поколение топ–менеджеров считает единственно возможной систему, которая привязывает действия к результатам и в конечном счете к вознаграждению, и четко усвоило, что активы должны работать «по полной программе». Компании вознаграждают за результаты труда в основном бизнесе потому, что хорошо известными параметрами гораздо проще измерить эффективность использования существующих активов, чем исследовательскую и экспериментаторскую работу, хотя именно она является потенциальным источником роста. Чтобы убедить людей одновременно думать о развитии новых направлений и успешно заниматься существующими проектами, нужно поменьше полагаться на вознаграждение по результатам. Компании, которым удается и то и другое, не придают большого значения вознаграждению или применяют такие меры редко и более деликатно. У них есть другое «секретное оружие» — сильная культура вовлеченности. Сотрудники чувствуют, что их интересы во многом совпадают с интересами компании, и, естественно, пытаются делать все для ее нынешнего и будущего процветания, так же, как делали бы это для себя».

Темы выступлений вызвали неподдельный интерес участников и часто прерывались вопросами участников, которые переходили в активное обсуждение, которое продолжалось и во время кофе - брейков.

По завершении докладов и дискуссий был подведён итог круглого стола. Участники отметили, что круглый стол в таком интерактивном, дискуссионном режиме является хорошей возможностью для его участников получать профессиональные знания, знакомиться с новыми практическими технологиями и опытом, а также услышать, как видят решение тех или иных проблем другие участники круглого стола. Они выразили желание и готовность участвовать и в будущих круглых столах.

Программа круглого стола